Mucho se habla del burnout, pero comprender qué es burnout ayuda a identificar señales de desgaste antes de que afecten la salud, el desempeño y la convivencia laboral. En esta entrevista, Alex Ureña comparte cómo distinguir el estrés del agotamiento laboral, reconocer sus causas y actuar desde Recursos Humanos y el liderazgo en Factorial.
¡Descubre lo que nos contó en esta entrevista!
Datos clave
- El burnout laboral es un desgaste ligado al trabajo que combina agotamiento, distancia mental y menor eficacia.
- El IMSS ha identificado más de 2.8 millones de casos con síntomas de depresión, ansiedad o pánico en módulos preventivos.
- La OIT estima que la depresión y la ansiedad ocasionan 12,000 millones de días laborales perdidos cada año.
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Qué es burnout laboral y en qué consiste este síndrome
El burnout laboral es un síndrome derivado del estrés crónico en el trabajo que no se ha gestionado adecuadamente. La Organización Mundial de la Salud (OMS) lo reconoce en la CIE-11 como un fenómeno ocupacional y lo describe mediante tres dimensiones: agotamiento, distancia mental o cinismo frente al trabajo y reducción de la eficacia profesional.
Estas dimensiones permiten entender cómo se manifiesta:
- Agotamiento: sensación de falta de energía o desgaste.
- Distancia mental o cinismo: mayor desapego del trabajo, acompañado de actitudes negativas hacia las actividades laborales.
- Menor eficacia profesional: percepción de que se tiene menos capacidad para realizar el trabajo y alcanzar los resultados esperados.
La definición de la OMS se refiere específicamente al contexto laboral. Por eso, sentirse abrumado por las responsabilidades personales o experimentar cansancio, por sí solos, no basta para describir el burnout. Aunque se denomina síndrome, la OMS no lo clasifica como una enfermedad.
Las relaciones dentro de la empresa también forman parte de su estudio. Una investigación publicada en 2022 en Contaduría y Administración de la
UNAM, con 353 trabajadores de Ciudad de México, analizó la relación entre las expectativas y compromisos percibidos en el empleo, el apoyo o la traición organizacional, el burnout y la intención de renuncia. Sus modelos relacionaron el deterioro de la calidad de vida laboral y la desconfianza con un mayor burnout, mientras que el apoyo y las oportunidades de desarrollo se vincularon con su disminución.
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En qué se diferencia el estrés del burnout
El estrés es una respuesta natural ante las demandas del entorno. En determinadas situaciones puede ayudarnos a mantenernos alerta y afrontar un reto. Cuando esa respuesta se vive de manera positiva se habla de eustrés; cuando genera malestar y sentimos que las demandas superan nuestros recursos para responder, se habla de distrés.
El estrés puede ser puntual o mantenerse en el tiempo. Por eso, la diferencia con el burnout no consiste únicamente en cuánto dura la presión. El burnout se relaciona con el estrés laboral crónico que no se ha gestionado adecuadamente y se manifiesta mediante agotamiento, distanciamiento mental o cinismo frente al trabajo y menor eficacia profesional.
La acumulación de estrés negativo en el trabajo ayuda a explicar ese desgaste, pero no basta por sí sola para definir el síndrome. Para comprender el burnout también hay que considerar cómo cambia la relación de la persona con sus tareas y con su capacidad para realizarlas.
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¿Es el estrés la única causa del burnout o hay más causas que pueden provocar este síndrome?
La carga de trabajo excesiva, la falta de apoyo y la ausencia de oportunidades de desarrollo pueden contribuir al agotamiento profesional. También influyen los riesgos psicosociales, la falta de reconocimiento y la desconexión con los objetivos cuando las personas no les encuentran sentido.
| Factor | Cómo puede manifestarse | Qué revisar en la organización |
|---|---|---|
| Carga de trabajo excesiva | Fatiga y errores | Volumen de trabajo, plazos y personal disponible |
| Falta de apoyo | Aislamiento y cinismo | Retroalimentación y calidad del liderazgo |
| Falta de sentido | Desconexión | Claridad de objetivos y oportunidades de desarrollo |
Podríamos decir que hay diferentes lugares donde el estrés se manifiesta. Por lo que el burnout sucede cuando muchas de nuestras dimensiones dejan de estar en balance. Y no podemos dar respuestas a nuestro entorno en términos físicos, mentales, emocionales, sociales, etc.
Importante distinguir que no hay una etiología específica de inicio en el agotamiento. Puede iniciar en aspectos distintos de la personalidad dependiendo de la resiliencia de cada persona. Algunas pueden manifestarlo por aspectos financieros. Otros por exceso de carga laboral, otros por no tener relaciones saludables en el trabajo. Y otros porque simplemente no les gusta el trabajo que hacen o no le encuentran sentido.
¿Cómo podemos detectar que una persona de nuestra organización está sufriendo un burnout?
Las señales deben observarse como patrones sostenidos, no como un diagnóstico. El IMSS advierte que la falta de descanso puede asociarse con fatiga, irritabilidad, problemas de concentración, fallas de memoria y menor capacidad de reacción.
- Físicas: cansancio persistente, dolores de cabeza y alteraciones del sueño.
- Emocionales: ansiedad, apatía, irritabilidad, desgaste emocional o tristeza frecuente.
- Laborales: errores, baja concentración, aislamiento y menor creatividad.
Hay síntomas físicos como el exceso de cansancio, pérdida del apetito, astenia o debilidad y dolores de cabeza constantes. También síntomas emocionales, como la ansiedad, la apatía, la neutralidad emocional y periodos de mucha tristeza. En términos laborales vemos rendimiento y productividad reducidos, dificultad para concentrarse, falta de creatividad, lejanía social de los colegas.
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¿Qué pueden hacer Recursos Humanos y los managers ante posibles síntomas de burnout?
Recursos Humanos debe revisar las condiciones que pueden estar causando el agotamiento profesional, incluidos los riesgos psicosociales, la carga de trabajo y la falta de apoyo. También puede promover medidas relacionadas con la salud mental en el trabajo y coordinar cambios organizacionales cuando sea necesario.
Cómo actuar sin diagnosticar
- Habla en privado sobre cambios observables, sin etiquetar a la persona.
- Escucha y acuerda medidas inmediatas, como revisar prioridades, carga de trabajo y horarios.
- Canaliza a atención profesional cuando existan señales de afectación emocional o física persistente.
No podemos señalar que algo es burnout en particular. Esto es muy importante, no somos especialistas de salud mental. Por lo que al detectar que algo no anda bien con una persona, tenemos que ser muy humanos, comprensivos y abiertos. Lo primero es mostrarnos cercanos y aceptar que no tenemos las respuestas. La persona que padece algún problema de salud mental, cualquiera que sea, no necesita escuchar cosas como “vas a estar bien” o “vamos que se puede” etc. Necesitamos normalizar que las cosas no siempre están bien y que es sano pedir ayuda. Por lo tanto, hay que ser muy sensibles en este tema. Recursos Humanos no siempre tiene las herramientas para lidiar con padecimientos de salud mental y menos los managers. Que usualmente pueden ser causantes del mismo burnout.
Hay muchas cosas, primero entendernos como parte del problema. ¿Qué estamos haciendo que causa este tipo de situaciones en otras personas? Nadie vive en una burbuja y un trabajo es un sistema social, por lo que cualquier síntoma que le suceda a una persona puede ser la manifestación de algo más grande a nivel cultural.
Una opción es tener acceso a profesionales de salud mental de forma anónima, híbrida, e inmediata, hoy en día hay varias opciones en el mercado.
Para identificar tendencias sin exponer información sensible, Factorial, software de gestión empresarial all-in-one, puede ayudar a centralizar encuestas internas, ausencias, cargas de trabajo y conversaciones de seguimiento. El análisis debe servir para detectar patrones colectivos, no para emitir diagnósticos individuales.
¿Qué le recomiendas a la empresa hacer en tal caso?
Las empresas necesitan tener la disposición para cambiar cuando las personas no están logrando adaptarse al entorno. En ocasiones, esto está relacionado con un liderazgo nocivo. Hace falta un contrapeso que ayude a reconocer el problema y permita escuchar al equipo. He visto que, cuando varias personas se unen y presentan argumentos claros, las cosas pueden comenzar a cambiar.
Si existe esa conciencia, lo primero es detenerse, dejar de sobrecargar y hacer un diagnóstico profundo. Hay que entender la raíz del problema, que no siempre es evidente. Los cambios culturales toman tiempo, así que es necesario empezar por lo más urgente y pedir ayuda.
Los problemas de fondo no se van a solucionar únicamente con yoga o algunos webinars. Necesitamos revisar cómo trabajamos: cómo le damos sentido al trabajo, cómo nos comunicamos, qué aporta cada persona y cómo nos apoyamos en el talento de los demás.
Cómo prevenir el burnout laboral desde la empresa
La prevención requiere revisar las condiciones en las que trabaja el equipo y actuar antes de que el desgaste se vuelva persistente. La empresa puede empezar con tres acciones:
- Revisar las cargas, las prioridades y los recursos. Comprobar si las tareas caben en la jornada y ajustar las expectativas cuando aumenta la demanda o faltan personas.
- Preparar a los managers para escuchar y actuar. Reconocer cambios sostenidos en el equipo, abrir conversaciones y atender las dificultades sin responsabilizar a cada persona de resolverlas por su cuenta.
- Combinar ajustes organizacionales con apoyo individual. Corregir las condiciones que generan presión y facilitar el acceso a atención profesional cuando sea necesario.
Estas acciones necesitan seguimiento. Escuchar al equipo implica revisar qué cambió después de una conversación y qué problemas siguen pendientes.
Cuidar al equipo exige revisar cómo se trabaja
Las recomendaciones de esta entrevista invitan a mirar las decisiones cotidianas de la empresa: qué se considera urgente, cómo se distribuyen las responsabilidades y qué sucede cuando alguien expresa que ya no puede con la carga.
Recursos Humanos puede ayudar a convertir esas conversaciones en acuerdos concretos. Por ejemplo, definir qué tareas se posponen, quién autoriza una redistribución del trabajo y cuándo se revisará si el ajuste fue suficiente. La dirección y los responsables de equipo deben participar para que esos acuerdos tengan efecto.
Prevenir el burnout requiere que las señales de desgaste tengan una respuesta. Abrir un espacio de escucha es un primer paso; modificar las condiciones que sostienen el problema es lo que da continuidad al cuidado del equipo.
Preguntas frecuentes sobre el burnout laboral
El burnout es un síndrome relacionado con el estrés crónico laboral que no se ha gestionado adecuadamente. No existe una solución única: abordarlo puede requerir ajustes en las condiciones de trabajo, apoyo y atención profesional. La OMS lo clasifica como fenómeno ocupacional, no como enfermedad.
El agotamiento persistente, el distanciamiento o cinismo frente al trabajo y la sensación de menor eficacia son señales para prestar atención. Sin embargo, no permiten confirmar por cuenta propia un burnout. Un profesional de la salud puede valorar lo que ocurre y explorar otras posibles causas del malestar.
Puede sentirse sin energía para trabajar, desconectada de sus tareas y poco satisfecha con sus resultados. También puede dudar de sus capacidades o experimentar irritabilidad y dificultades para concentrarse. La experiencia varía entre personas y estas manifestaciones pueden coincidir con otros problemas de salud.
No se puede establecer un plazo de recuperación igual para todas las personas. Deben considerarse el desgaste experimentado, el apoyo disponible y los cambios en las condiciones laborales. Por eso, es preferible evitar promesas de recuperación en semanas o meses y valorar la evolución de cada caso.
Un descanso puede ayudar a recuperar energía, pero no garantiza que se resuelva el problema. Si al regresar continúan la sobrecarga, los conflictos o la falta de apoyo, también será necesario revisar esas condiciones y buscar orientación profesional cuando el malestar persista.
